在這個(gè)年代，各行各業(yè)競爭都是激烈的，廣告公司作為服務(wù)型企業(yè)其生活同樣不輕松。中小型廣告公司的生存更是殘酷無(wú)比。

　　曾幾何時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓飽受金融危機影響的廣告行業(yè)看到了巨大的潛力和希望，也確實(shí)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的初期(2008-2012)，讓大量轉型的互動(dòng)廣告公司一度風(fēng)光無(wú)限。

　　然而，現在看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)快成了壓垮廣告公司的最后一根的稻草。當廣告公司為甲方?jīng)_鋒陷陣開(kāi)拓好互聯(lián)網(wǎng)版圖，做好基建后，甲方開(kāi)始操控全局。當時(shí)一個(gè)標志性的事件是：NIKE在2013年初回收了全球社交媒體業(yè)務(wù)。而別的甲方，也慢慢開(kāi)始滲透到創(chuàng )意的產(chǎn)出過(guò)程中……互聯(lián)網(wǎng)讓廣告公司的技術(shù)壁壘被打破了。

　　近兩年來(lái)，廣告公司的發(fā)展真正進(jìn)入一個(gè)新的競爭階段。更殘酷的競爭已經(jīng)開(kāi)始，市場(chǎng)的全面開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)成熟度的提高、媒介環(huán)境的復雜化，這些因素共同構成了中國廣告業(yè)的新的背景。

2015年中國本土廣告企業(yè)運行情況

　　1.本土廣告公司“小、散、亂”

　　根據中國廣告協(xié)會(huì )2014年的數據，我國廣告經(jīng)營(yíng)總額超過(guò)5600億元人民幣，廣告經(jīng)營(yíng)單位達54萬(wàn)余戶(hù)，從業(yè)人員270多萬(wàn)。本土廣告公司平均每戶(hù)僅5人，人均廣告經(jīng)營(yíng)額20740元，經(jīng)營(yíng)額不足外資平均水平的1/50。正是本土廣告公司“小、散、亂”的現狀加劇了我國廣告業(yè)的馬太效應。

　　首先，競爭力不足，本土廣告公司利潤空間逐漸萎縮。長(cháng)期以來(lái)，本土廣告公司利潤來(lái)源主要集中在兩個(gè)方面，即策劃創(chuàng )意代理和媒介代理。但目前這兩大贏(yíng)利點(diǎn)同時(shí)縮水。原因有二，其一，由于廣告主本來(lái)就對廣告公司的核心業(yè)務(wù)缺乏認識，過(guò)于依賴(lài)策劃創(chuàng )意，但當全球營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和傳播環(huán)境發(fā)生變化，媒體轟炸式廣告的威力不再，廣告效果減弱，使廣告主便不愿支撐巨大的策劃創(chuàng )意費用;其二，廣告主把巨額的經(jīng)費投向公關(guān)、直效營(yíng)銷(xiāo)、事件營(yíng)銷(xiāo)、終端促銷(xiāo)、會(huì )展等營(yíng)銷(xiāo)傳播工具上，導致廣告策劃創(chuàng )意總量的減少。此時(shí)，外資廣告公司依靠其雄厚的資金、完備的媒體信息庫和議價(jià)能力，搶奪本地廣告企業(yè)的客源，本土企業(yè)的利潤空間逐漸萎縮。

　　其次，本土廣告公司力量薄弱。我國的個(gè)私廣告企業(yè)更多打的還是“關(guān)系牌”，力量薄弱，缺乏與外資廣告公司對壘的實(shí)力和經(jīng)驗，而那些先進(jìn)的管理理念、團隊、運營(yíng)模式都是外資企業(yè)引進(jìn)來(lái)的，這就使得國內廣告市場(chǎng)局面混亂，缺少大型龍頭企業(yè)。

　　2.本土廣告巨頭凈利潤明顯下滑

　　近期，廣告行業(yè)A股上市公司三季度財報陸續出爐。除粵傳媒外，行業(yè)整體營(yíng)收增長(cháng)顯著(zhù)，平均增速35.40%，但受累宏觀(guān)經(jīng)濟形勢以及傳統媒體廣告的不景氣，凈利潤明顯下滑，平均降幅24.75%。

　　省廣股份作為A股廣告行業(yè)龍頭，三季度財報表現出眾，營(yíng)收和凈利潤均大幅增長(cháng)，營(yíng)收增速高達51.65%，凈利潤增速達40.25%。增長(cháng)動(dòng)力主要來(lái)源于外延增長(cháng)，即并購標的帶來(lái)的并表收益。省廣股份自2014年下半年以來(lái)，投資了上海韻翔 55%股權、上海傳漾 80%股權、上海愷達 85%股權及廣州中懋 55%股權等標的，各標的公司2015 年全年承諾業(yè)績(jì)突出，并表貢獻顯著(zhù)。

　　藍色光標前三季度營(yíng)收增速41.49%，毛利也同步大幅增長(cháng)，主要歸因于公司新納入合并范圍子公司Vision 7 International Inc.、多盟及億動(dòng)等公司合并數據增加所致。公司并購的多盟和億動(dòng)都是國內一線(xiàn)的智能手機廣告平臺，為藍色光標在數字化業(yè)務(wù)布局帶來(lái)了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)貢獻。不過(guò)，在毛利率變化不大的情況下，公司前三季度凈利潤同比下降61.08%。凈利率從12.4%下降至3.4%，凈利率減少了9個(gè)百分點(diǎn)，主要歸因于以下兩點(diǎn)，其中管理費用和財務(wù)費用的大幅上升。

　　思美傳媒前三季度業(yè)績(jì)表現出色，營(yíng)收增長(cháng)15.36%，凈利潤增長(cháng)近50%，在電視廣告行業(yè)整體下滑的環(huán)境下尤為難得。公司依靠自身多元化的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力，尤其是在內容營(yíng)銷(xiāo)板塊，抓住了客戶(hù)的多元化需求，成功開(kāi)拓一批品牌大客戶(hù)，包括福特、同程網(wǎng)、貝貝網(wǎng)、蘑菇街等。在獲得增量客戶(hù)的同時(shí)，公司的利潤率由去年同期的2.6%上升至3.4%。

　　粵傳媒70%收入來(lái)源于報刊雜志相關(guān)板塊業(yè)務(wù)，受困于整體大勢，公司業(yè)績(jì)延續近幾年的下滑趨勢，前三季度營(yíng)業(yè)收入減少5.48%，凈利潤減少31.18%。但相較于2014年前三季度營(yíng)收下降6.3%，凈利潤下降46.1%，下降幅度有所收窄。公司近年來(lái)在逐步謀求轉型：建設全國立體化廣告平臺，拓展全媒體廣告運營(yíng)渠道;完善發(fā)行物流網(wǎng)絡(luò )，向媒體電商化邁進(jìn)等措施。2015年上半年戶(hù)外LED廣告帶來(lái)1.1億元收入，占比達16%，轉型效果初顯。

　　龍韻股份前三季度營(yíng)收超過(guò)10億元，增速近19%。公司在電視廣告行業(yè)整體下滑的環(huán)境下尤為難得，公司前三季度凈利潤同比減少27.12%，主要歸因于客戶(hù)廣告投放量下滑，導致廣告代理業(yè)務(wù)毛利率下降。公司2014年三季報毛利率約17%，而今年大幅下降到了10%，在公司努力縮減期間費用(從9%控制到6%)的情況下，仍未能扭轉頹勢，凈利潤延續半年報趨勢，出現大幅下滑。

　　3.中國網(wǎng)絡(luò )廣告代理公司競爭格局

　　作為聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)、傳統行業(yè)、用戶(hù)的重要紐帶，網(wǎng)絡(luò )廣告在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的驅動(dòng)下進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代。

　　正如我們過(guò)去所看到的那樣，技術(shù)革新和市場(chǎng)格局演變帶來(lái)的驅動(dòng)效應在倍增顯現，網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的內涵繼續深化，更具發(fā)展空間的創(chuàng )新商業(yè)模式走到前臺。隨著(zhù)廣告形式和模式更為多元新穎，網(wǎng)絡(luò )展示廣告技術(shù)不斷革新，RTB產(chǎn)業(yè)鏈逐漸完善，ADX與DSP平臺爆發(fā)式增長(cháng)，代理公司、技術(shù)公司、老牌企業(yè)和新秀企業(yè)之間的競爭也更加激烈。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》根據資源整合度、創(chuàng )新能力、廣告技術(shù)、廣告主口碑和團隊能力等對中國網(wǎng)絡(luò )廣告公司進(jìn)行綜合評估，并最終評選出2015整合發(fā)展力前50名的廣告公司。

2015年4A國際廣告企業(yè)運行情況

　　4A模式源起于上個(gè)世紀初，一百年來(lái)，4A廣告的商業(yè)模式幾乎沒(méi)變，仍以廣告創(chuàng )意和媒介投放為生，典型寄生業(yè)務(wù)模式。在全媒體環(huán)境下，4A長(cháng)久以來(lái)建立的專(zhuān)業(yè)理論體系、評估系統、人員架構、分析方式、ROI評估標準等專(zhuān)業(yè)體制，已經(jīng)滯后于當下的媒介市場(chǎng)。

　　其中，4A高層和中高層流失更是直指4A體制中的弊?。簩Ρ就廖幕私獾娜笔?，對動(dòng)態(tài)環(huán)境把握的滯后，使得4A無(wú)法跟上數字時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)步伐;高成本的架構設置，使得決策緩慢，流程死板，效率低下;人才管理方式落后，激勵獎懲機制不到位，職業(yè)經(jīng)理人制度，缺乏客戶(hù)同理心和創(chuàng )業(yè)心。

　　4A一直引以為傲的專(zhuān)業(yè)體制，如今看來(lái)，不僅限制了自身發(fā)展，令4A固步自封;也限制了客戶(hù)的發(fā)展，令客戶(hù)錯失投資良機。

　　1.急功近利，不樂(lè )意培養人

　　現在，沒(méi)幾個(gè)4A公司真正樂(lè )意去培養人。這個(gè)行業(yè)流動(dòng)太快了，老板和員工誰(shuí)也沒(méi)把對方當成一輩子的合作伙伴。所以，老板也不舍得培訓員工的基本技能，畢竟不如直接挖墻腳省事。品牌工具都是擺設，市場(chǎng)研究的錢(qián)能省則省，二手網(wǎng)絡(luò )資料湊合著(zhù)用。結果可想而知，你所說(shuō)的都是客戶(hù)知道的。

　　原先喊著(zhù)定位就可以當客戶(hù)的導師;后來(lái)能做套整合傳播方案和品牌金字塔，也能成為客戶(hù)的顧問(wèn);但現在，客戶(hù)自己倍兒清楚，直接下單要求按照他的要求做執行。

　　2.流程死板，結構臃腫，效率低下

　　4A很多小事都要走流程，甚至連客戶(hù)要改幾個(gè)字，都要走流程。4A的規模越大，流程就越死板，結構就越臃腫，決策就越緩慢。一個(gè)普通的案子從發(fā)生到結束，簡(jiǎn)直是過(guò)五關(guān)，斬六將，少則三個(gè)月，多則大半年，嚴重制約公司的高效運營(yíng)，對客戶(hù)造成很大的消耗。當市場(chǎng)出現一個(gè)新的事物時(shí)，舊4A也是慢半拍，經(jīng)常性錯失絕好的傳播機會(huì )。

　　面對變化中的新市場(chǎng)和日新月異的新需求，營(yíng)銷(xiāo)最講究速度和反應，而4A 還是使用老體制，生產(chǎn)老廣告，放不下曾經(jīng)成功的老模式。

　　3. 激勵機制沒(méi)力度，易碰職場(chǎng)天花板

　　4A體制內，人的職業(yè)生涯其實(shí)很短，三十多歲開(kāi)始有一定基礎，五十歲基本就碰天花板，十幾年的時(shí)間內，如果遇到賞識你的領(lǐng)導，也許會(huì )有些作為，如果運氣差……所以，如果有能力，有基礎，不甘寂寞的人，嘗試另一種職業(yè)狀態(tài)是很正常的。

　　理性人的選擇都是在權衡成本收益之后作出的。廣告人跳出4A體制的最核心原因很簡(jiǎn)單，4A能夠帶給這些廣告精英的收益距離他們的預期越來(lái)越遠，而要他們付出的成本甚至是要承擔的風(fēng)險卻越來(lái)越高。

廣告公司亟待戰略轉型，突破市場(chǎng)重圍和利潤瓶頸

　　在很多不同的場(chǎng)合，我們經(jīng)?？梢月?tīng)到這樣一個(gè)問(wèn)題：廣告傳媒公司未來(lái)的出路有哪些?這也是一個(gè)大家非常關(guān)心的問(wèn)題。大致歸納為三種：一是自然死亡;二是上市;三是整合。第一種是大家都不想看見(jiàn)但必須面對的事實(shí);第二種是可遇而不可求的，對于20多萬(wàn)家的廣告公司，目前國內文化傳媒板塊的上市公司的數量也就是50家左右，鳳毛麟角;第三種是大多數 廣告傳媒公司能夠做到并且也是未來(lái)發(fā)展的趨勢——轉型整合。

　　首先，從代理型廣告公司向資源型廣告公司轉型

　　傳統而言，廣告公司通過(guò)專(zhuān)業(yè)代理提供服務(wù)。而目前，隨著(zhù)新媒體的資源開(kāi)發(fā)，對戶(hù)外資源的開(kāi)發(fā)成為一種趨勢。張金海認為，我國發(fā)展勢頭強勁的大都是一些資源型廣告公司，如海潤國際廣告公司、北京公交廣告有限責任公司、南京大客戶(hù)外傳媒集團、分眾傳媒集團等。這些公司不僅依靠單純的代理業(yè)務(wù)，更擁有強大的資源優(yōu)勢，或是傳統媒體資源，或是新媒體資源。而本土廣告公司面臨傳統媒體資源領(lǐng)域基本已經(jīng)各分天下的局面，完全可以在新媒體領(lǐng)域盡快搶占資源，與戶(hù)外媒體、移動(dòng)媒體、網(wǎng)絡(luò )媒體等新興媒體形成長(cháng)期合作關(guān)系，以此為競爭的突破口。

　　第二，從獨立型廣告公司向共生型廣告公司轉型

　　目前我國的本土廣告公司大多是獨立型廣告公司，約占總數的70%，數目眾多，水平參差不齊，整體分散，競爭自然處于劣勢。而在韓國，廣告公司或依托企業(yè)、或依托媒介，形成共生型公司，例如日本的博報堂、旭通、朝日都是此類(lèi)型的公司，韓國的第一企劃、金剛企劃等廣告公司也依托三星、現代和LG等大型企業(yè)。因此，本土廣告公司應積極與本土的媒體集團、大型企業(yè)合作，尋求共生，在人才、資本上實(shí)現整合，從而完成由獨立型向共生型的轉變。

　　第三，從創(chuàng )意型廣告公司向創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)型廣告公司轉型

　　中國廣告協(xié)會(huì )學(xué)術(shù)委員會(huì )副主任姜弘認為，我國本土的廣告公司中，不乏創(chuàng )意、策劃等各方面都俱佳的公司，但由于把創(chuàng )意當做核心業(yè)務(wù)發(fā)展，狹隘了業(yè)務(wù)的定位。創(chuàng )意作為廣告工具性的手段，體現的是勸服和誘導功能，而廣告產(chǎn)業(yè)不能通過(guò)這種狹隘的定位而破除危機，廣告作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，必須向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張。上游，為企業(yè)提供戰略咨詢(xún)、經(jīng)營(yíng)規劃和整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，成為企業(yè)的戰略合作伙伴，對其提供全方位的信息生產(chǎn)、信息傳播和服務(wù);下游，廣告公司也可以進(jìn)行媒介代理、媒介購買(mǎi)、植入式廣告以及品牌量身定制節目等服務(wù)。張金海認為，廣告公司參與媒體的節目策劃、制作和推廣是未來(lái)的發(fā)展趨勢，廣告公司應從創(chuàng )意型向創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)型轉變。

　　結語(yǔ)：目前，廣告行業(yè)依然是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中不可忽視的環(huán)節，特別是500強大型企業(yè)依然需要依賴(lài)廣告公司為其營(yíng)銷(xiāo)導航，廣告公司還不會(huì )死的太快。但隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)對傳統營(yíng)銷(xiāo)模式改革的深入和創(chuàng )新，廣告公司早已不是不可撼動(dòng)的一環(huán)。如何在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境中讓廣告公司生產(chǎn)下來(lái)，甚至逆流而上，需要各位廣告界的掌舵人好好思考。

來(lái)源：媒介360