O2O如同“互聯(lián)網(wǎng)思維”一樣，感染四處。2014年，O2O無(wú)疑還是業(yè)界清談的重要談資。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，布局O2O最早的并非BAT，而是攜程、58同程、美團這種“腳踏兩只船”的公司，即一只腳踩在互聯(lián)網(wǎng)上，另一腳在線(xiàn)下。只不過(guò)，此前并沒(méi)有人把它們認作是O2O，而是說(shuō)成非典型性互聯(lián)網(wǎng)公司。就拿攜程來(lái)說(shuō)，10多年來(lái)一直被扣上“水泥鼠標”的帽子。去年，終于揚眉吐氣，搭上了O2O的順風(fēng)車(chē)，股價(jià)扶搖直上，極高時(shí)候飆到了62美金。

屌絲變成高富帥，有時(shí)候也只是需要包裝下。但，必須要有本錢(qián)。

BAT在移動(dòng)端發(fā)起的第一次世界大戰，是在入口APP上，除了自身PC產(chǎn)品的遷移外，通過(guò)投資，布局了眾多入口型產(chǎn)品。今年，這種勢頭還會(huì )繼續保持，只不過(guò)能下酒的菜著(zhù)實(shí)不多了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第二次世界大戰，BAT不約而同地瞄準了O2O。跟風(fēng)者，還有京東、蘇寧、易迅等云云。

是的。鐵，是要趁熱打，順風(fēng)睡著(zhù)的豬，也能飛。

造完勢后，BAT也都各自亮出了兵器。騰訊用微信切入O2O，百度用地圖來(lái)LBS，阿里巴巴則用組合拳的方式來(lái)SOLOMOCO（社交、本地化、移動(dòng)、商業(yè)）

上兵伐謀。首先要擺正戰略，各家都清楚自己擅長(cháng)的攻守之道。其次，在正確的戰略指導下，選好適合自己的戰術(shù)。

微信，自然不必多說(shuō)。來(lái)勢洶洶，浩浩蕩蕩，有徹底掃蕩整個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)的姿態(tài)和雄心。顛覆者的形象，給人感覺(jué)無(wú)堅不摧。事實(shí)上，叫的最兇的也是最缺的。支付方案、全國的合作商家、用戶(hù)的網(wǎng)購數據等都是微信的痛點(diǎn)，如何抓住這些通電，滿(mǎn)足用戶(hù)和商家的剛性需求，也是其傳聞投資京東的潛在邏輯。畢竟，易迅的體量太小，抱不住微信這個(gè)大腿。

百度地圖承載了百度在移動(dòng)電商上的全部希望。在PC電商上，百度是趕了晚集。無(wú)論是投資，亦或自營(yíng)，都沒(méi)有將電商玩起來(lái)。恨鐵不成鋼，李彥宏心急如焚，個(gè)人投資了京東。不過(guò)，百度地圖確實(shí)給了百度一些想象。所以在百度地圖上，越來(lái)越多的應用場(chǎng)景被豐富了起來(lái)。之時(shí)起步晚些，眼下商戶(hù)資源和用戶(hù)體系還有些單薄，即便收了糯米，百度依然蠢蠢欲動(dòng)。這不，大眾點(diǎn)評就曾和百度有過(guò)……

阿里在020上的布局一直在小心摸索。這也符合阿里的雞血風(fēng)格，開(kāi)始干了就高呼戰號可勁折騰，陣地上插滿(mǎn)小紅旗。眾多周知的“all in 無(wú)線(xiàn)”只是其戰略，o2o才是無(wú)線(xiàn)戰略下的具體戰術(shù)。

這幾天，網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始流傳一篇《2014年，阿里怎么玩O2O?》的文章。作者是一位線(xiàn)下品牌商，看來(lái)是被劇透了一些信息。從作者發(fā)布的圖片上可以看到，阿里的O2O是要從四個(gè)維度來(lái)打通線(xiàn)上和線(xiàn)下。第一是流量打通，第二是會(huì )員打通；第三商品打通。即商品電子化、庫存物流打通、二維碼布點(diǎn)上做文章。這也是重要的環(huán)節，而且需要電商數據作支持。這個(gè)不用多說(shuō)，大家都懂得。第四是支付打通。

作為阿里集團戰略性的方向，阿里一直在緊鑼密鼓的準備。從多個(gè)渠道獲悉，阿里巴巴應該很快會(huì )推出來(lái)O2O方面的具體規劃和細則。

不過(guò)，從已經(jīng)發(fā)布的本地生活服務(wù)的移動(dòng)APP淘點(diǎn)點(diǎn)上看出來(lái)一些端倪。目前，淘點(diǎn)點(diǎn)入駐商家超過(guò)一萬(wàn)家，用戶(hù)數超過(guò)600萬(wàn)人，日外賣(mài)訂單量峰值超過(guò)12萬(wàn)單。這兩天，淘點(diǎn)點(diǎn)發(fā)布的新版本里，新增了自助買(mǎi)單和定金訂座兩項功能。在不增加線(xiàn)下門(mén)店成本的同時(shí)，還為其提供了在線(xiàn)訂座、手機支付、點(diǎn)菜外賣(mài)等服務(wù)。這實(shí)際上就是O2O的一個(gè)重要職能，幫助合作伙伴完善CRM，提高效益和收益。

說(shuō)白了，BAT的O2O戰爭拼得是手中原有牌局在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新場(chǎng)景下得整編調整能力。三家各有長(cháng)短利弊，如，騰訊基本就靠微信，百度還在產(chǎn)品和技術(shù)兩端謀并進(jìn)，阿里原先對日常購物、理財場(chǎng)景滲透深刻，布局最完整；但反過(guò)來(lái)說(shuō)，移動(dòng)端的分發(fā)等渠道中，阿里布局最晚，同時(shí)原先龐大體系就O2O進(jìn)行優(yōu)化整合的任務(wù)也最為繁重。

不過(guò)，用戶(hù)不必在意這些，他們在意的是新的服務(wù)有更豐富的資源和順暢的體驗。陽(yáng)光之下無(wú)新鮮事，相比過(guò)去，用戶(hù)們在意的是增量服務(wù)的提升。

沒(méi)錯，O2O帶來(lái)的就是增量服務(wù)。