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騰訊戰略收縮：進(jìn)一步剝離非核心資產(chǎn)，如微博瀏覽器
核心提示：從全面模仿布局到剝離非核心業(yè)務(wù)，騰訊的戰略思維幾經(jīng)變化，從2013年開(kāi)始是戰略收縮階段。未來(lái)的企鵝是會(huì )更加可怕還是有點(diǎn)可愛(ài)？無(wú)論怎樣，變小似乎已經(jīng)成了必然的趨勢。目前一個(gè)潛在的麻煩是如何處理微信和QQ的關(guān)系。
騰訊從去年9月份開(kāi)始，接連送出幾個(gè)大手筆。先是4.48億美元入股搜狗，并將自身的搜搜和QQ輸入法與搜狗合并；今年又出人意料的戰略入股京東，將 幾個(gè)月前還在大筆投入意圖與京東一決雌雄的易迅等資產(chǎn)拱手相送；近期又有媒體爆料騰訊將付出3億美元和騰訊視頻,換取優(yōu)酷土豆約20%的股權。
仔細研究一下這幾次資本運作事件，發(fā)現其中都有一些共同特點(diǎn)：
1、無(wú)論是搜搜、騰訊視頻還是易迅為代表的電商資產(chǎn)，都是騰訊曾經(jīng)大筆投入，但一直沒(méi)有在市場(chǎng)中成為領(lǐng)頭羊；
2、合作的對象無(wú)論是搜狗、京東還是優(yōu)土，做得都比騰訊好，但也并非行業(yè)第一，一樣面臨這很大的市場(chǎng)競爭壓力；
3、合作的條件都相當優(yōu)厚，不但給出大筆現金，還拱手將自己的產(chǎn)品送上門(mén)。還有更重要的一點(diǎn)是，都沒(méi)有選擇控制被投資方，而是讓其獨立發(fā)展。這 樣的條件開(kāi)出來(lái)，相信任何有腦子的人都不會(huì )拒絕。
縱觀(guān)騰訊發(fā)展的歷史，其戰略思維大致可以分為五個(gè)階段：
目前一個(gè)潛在的麻煩是如何處理微信和QQ的關(guān)系。畢竟對于社交產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，把用戶(hù)分成兩個(gè)生態(tài)圈等于把規模效應大大縮減了。但好在無(wú)論怎樣，這都是騰訊內部的事情?；蛟S在不遠的將來(lái)，我們就能看到下一個(gè)戰略階段——內部整合。
仔細研究一下這幾次資本運作事件，發(fā)現其中都有一些共同特點(diǎn)：
1、無(wú)論是搜搜、騰訊視頻還是易迅為代表的電商資產(chǎn)，都是騰訊曾經(jīng)大筆投入，但一直沒(méi)有在市場(chǎng)中成為領(lǐng)頭羊；
2、合作的對象無(wú)論是搜狗、京東還是優(yōu)土，做得都比騰訊好，但也并非行業(yè)第一，一樣面臨這很大的市場(chǎng)競爭壓力；
3、合作的條件都相當優(yōu)厚，不但給出大筆現金，還拱手將自己的產(chǎn)品送上門(mén)。還有更重要的一點(diǎn)是，都沒(méi)有選擇控制被投資方，而是讓其獨立發(fā)展。這 樣的條件開(kāi)出來(lái)，相信任何有腦子的人都不會(huì )拒絕。
合作對于雙方的好處都是顯而易見(jiàn)的。被投資者獲得了現金投入、消除了有力的競爭對手，獲得了潛在的流量來(lái)源；而作為“嫁女”的騰訊而言，扔掉了 前景不明但卻需要不斷投入的大包袱，獲得了更有前景的產(chǎn)品的股權，從財務(wù)角度講是很合理的做法。要說(shuō)輸家，自然要數騰訊相關(guān)部門(mén)的員工了，雖然 說(shuō)待遇不會(huì )變，離職也有補償，但畢竟曾經(jīng)為產(chǎn)品付出不少，現在送給競爭對手可以說(shuō)是直接被拋棄了。
縱觀(guān)騰訊發(fā)展的歷史，其戰略思維大致可以分為五個(gè)階段：
第一階段從98年成立到2000年是起步階段。這一階段QQ用戶(hù)數量快速增長(cháng)，但騰訊的盈利并沒(méi)有相應提升。反而需要到處找投資來(lái)維持產(chǎn)品正常運營(yíng)。正 如馬化騰對風(fēng)投所說(shuō)的“以色列的ICQ賣(mài)了幾千萬(wàn)美元,它有多少多少用戶(hù)。我現在有多少多少用戶(hù),所以我就值這么多錢(qián)”，那個(gè)時(shí)候對于馬化騰等高管 來(lái)說(shuō)，基本沒(méi)什么發(fā)展戰略可言。
第二階段從2001年到2004年，是盈利模式的探索階段。這個(gè)階段是騰訊最成功的時(shí)期。從與移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)合作推出手機QQ，到推出QQ秀等虛擬產(chǎn)品，再到進(jìn)軍 游戲行業(yè)，騰訊幾乎每一步舉措都取得了巨大成果。騰訊的收入也呈現指數式增長(cháng)。這一階段為騰訊成為國內極大的互聯(lián)網(wǎng)公司和世界互聯(lián)網(wǎng)巨頭奠定了 極好的基礎。
第三階段從2005年到2010年全面布局階段。這一階段騰訊依靠其QQ產(chǎn)生的巨大流量，幾乎模仿了市場(chǎng)上能夠見(jiàn)到的所有產(chǎn)品形式。其中相當一部分獲得了 成功。不少產(chǎn)品因為騰訊的模仿而被迫退出市場(chǎng)，而騰訊與同行之間的矛盾也在逐步計劃。2010年爆發(fā)了著(zhù)名的3Q大戰，將這一矛盾推向了頂點(diǎn)。巨大的 輿論壓力，和騰訊快速擴張帶來(lái)的管理壓力，促使騰訊內部開(kāi)始了自我反思，并開(kāi)始進(jìn)行戰略調整。評價(jià)這一階段的戰略，筆者認為騰訊并不算成功。一 方面對于行業(yè)來(lái)說(shuō)破壞較大，給騰訊樹(shù)立了一個(gè)并不光彩的形象；另外更重要的是，這一階段并沒(méi)有新產(chǎn)生一個(gè)能為騰訊帶來(lái)穩定流量和收入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。支持騰訊快速增長(cháng)的，依然是上一個(gè)階段發(fā)展起來(lái)的廣告、虛擬產(chǎn)品和網(wǎng)游的收入。
第四階段從2011年到2013年，騰訊開(kāi)始改變過(guò)去的全面擴張戰略，而是集中力量在微博等幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展，其他領(lǐng)域則采用收購外部團隊或公司， 或通過(guò)開(kāi)放平臺的形式與中小開(kāi)發(fā)者進(jìn)行合作。應該說(shuō)這個(gè)階段的戰略轉型有成功也有不足。好的一方面是騰訊大筆資金投入支持了行業(yè)整體發(fā)展，讓很 多產(chǎn)品人獲得不菲的收益。騰訊也聚攏了人氣。但同時(shí)開(kāi)放戰略沒(méi)有完全處理好自有業(yè)務(wù)和合作業(yè)務(wù)的關(guān)系，真正有價(jià)值的流量依然主要為騰訊自身業(yè)務(wù) 服務(wù)。另外，對外收購的資產(chǎn)基本都沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，也沒(méi)有對騰訊的核心業(yè)務(wù)起到太大的支持。
第五階段從2013年開(kāi)始，是戰略收縮階段。實(shí)行的是精簡(jiǎn)戰略。一方面將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，另一方面圍繞微信打造新的生態(tài)圈，入股大眾點(diǎn)評和滴滴 打車(chē)，期望從社交切入O2O市場(chǎng)。集中力量發(fā)展現有核心業(yè)務(wù)。筆者認為，這些更加務(wù)實(shí)舉措將毫無(wú)疑問(wèn)進(jìn)一步提升騰訊的財務(wù)表現。特別是之前被嚴重 低估的廣告業(yè)務(wù)。騰訊的廣告資源大量消耗在內部產(chǎn)品中。未來(lái)隨著(zhù)電商等業(yè)務(wù)的剝離，以廣點(diǎn)通為核心的廣告業(yè)務(wù)的收入必然會(huì )大幅增長(cháng)。對于行業(yè)而 言，更多的廣告資源和流量也將讓更多的外部產(chǎn)品收益。
目前一個(gè)潛在的麻煩是如何處理微信和QQ的關(guān)系。畢竟對于社交產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，把用戶(hù)分成兩個(gè)生態(tài)圈等于把規模效應大大縮減了。但好在無(wú)論怎樣，這都是騰訊內部的事情?；蛟S在不遠的將來(lái)，我們就能看到下一個(gè)戰略階段——內部整合。
未來(lái)可以預見(jiàn)的是，騰訊會(huì )進(jìn)一步剝離非核心資產(chǎn)，如微博、瀏覽器等。變小將成為趨勢。行業(yè)也將看到一個(gè)更加務(wù)實(shí)、更加靈活、更加賺錢(qián)，而不那么可怕的騰訊。
