溫大師的奇文經(jīng)常讓我們震動(dòng)：震動(dòng)不僅僅產(chǎn)生于我們對商業(yè)策略的認知，震動(dòng)也產(chǎn)生于我們對于人生智慧的認知。理論不可能完美，但真正的理論卻能一再為人們所提起，并在實(shí)踐中創(chuàng )造出價(jià)值。我懷著(zhù)崇敬的心情想，特勞特先生看似簡(jiǎn)單尖銳實(shí)則深奧精確的理論，就是這樣的理論之一。深入細致地思考特勞特的觀(guān)點(diǎn)，無(wú)疑將帶給所有營(yíng)銷(xiāo)人豐富而現實(shí)的啟示。

1、 跟風(fēng)品牌（me too）的錯誤

很多人認為營(yíng)銷(xiāo)最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說(shuō)：“我們現在可能還不是第一，但我們將會(huì )做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強大的對手交鋒?！案L(fēng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略可能沒(méi)你想象的那么完美了?！案L(fēng)”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類(lèi)甚眾，銷(xiāo)售增長(cháng)基本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門(mén)策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷(xiāo)高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。

“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類(lèi)的代名詞。想想施樂(lè )、舒潔（Kleenex）、可口可樂(lè )比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費者心智，那么大多數公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著(zhù)淪為二等公民。市場(chǎng)是認知的戰場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰場(chǎng)。當你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區隔，就可以遠離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。

2、 “賣(mài)什么”的錯誤

說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣(mài)什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類(lèi)，實(shí)在是非常有必要。尤其當它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類(lèi)對信息排序和儲存。如果你描述的品類(lèi)已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費者心智的機會(huì )幾乎等于零。

如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車(chē)剛剛誕生的時(shí)候，它被稱(chēng)為“不用馬拉的車(chē)”。 “有線(xiàn)電視”，則準確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò )的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)。這些品類(lèi)都定義得非常通俗。消費者知道你在賣(mài)什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

為了提高成功機率，有時(shí)候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調整。吉斯通閥門(mén)公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉臨界服務(wù)閥門(mén)”。雖然這是對這款閥門(mén)運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣(mài)什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現其實(shí)就是“不漏氣閥門(mén)”—這種描述更加有效。

3、 試圖改變消費者對你已有認知的錯誤

盡管消費者只對某一品類(lèi)存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費經(jīng)驗，但他們認定自己正確無(wú)疑?？梢哉f(shuō)，“心智認知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì )犯錯。

為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成為領(lǐng)導品牌，在英國卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理說(shuō)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場(chǎng)地位才對呀，因為營(yíng)銷(xiāo)是認知的戰場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰場(chǎng)。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程是與心智認知發(fā)生作用的過(guò)程。以前，一些軟飲料的主管認為營(yíng)銷(xiāo)是口味的戰場(chǎng)。于是可口可樂(lè )推出更甜的可樂(lè )，并展開(kāi)了20萬(wàn)份市場(chǎng)調查。結果表明，人們對新可樂(lè )的口味評價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè )（現在被稱(chēng)為“經(jīng)典可口可樂(lè )”。）你知道故事的結局。調查顯示的“不好喝的可樂(lè )”，也就是經(jīng)典可口可樂(lè )，是今天賣(mài)得完美的可樂(lè )。人們對新可樂(lè )毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂(lè )的口味好過(guò)舊配方，軟飲料的營(yíng)銷(xiāo)是認知的戰場(chǎng)，而非口味。

營(yíng)銷(xiāo)是認知的戰場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準創(chuàng )業(yè)家因為沒(méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷(xiāo)人士以市場(chǎng)調查和“獲取事實(shí)”為要務(wù)。研究來(lái)分析去，他們認定事實(shí)站在自己這邊。自認為擁有完美的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬”，滿(mǎn)懷信心開(kāi)往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷(xiāo)世界里，沒(méi)有客觀(guān)的現實(shí)，也沒(méi)有完美的產(chǎn)品，只有一樣東西—現有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現實(shí)，其他皆為虛幻。大多數營(yíng)銷(xiāo)錯誤都源于一個(gè)假設：營(yíng)銷(xiāo)戰是一場(chǎng)從現實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰。這些營(yíng)銷(xiāo)人士認為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯誤假設上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)計劃的英雄，企業(yè)的贏(yíng)輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷(xiāo)途徑，不用說(shuō)，是完全錯誤的。

如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車(chē)生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車(chē)宣稱(chēng)安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)。我們還可以舉出另一個(gè)對準別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(cháng)壽命”的概念。不管扔了多少錢(qián)，金霸王仍穩坐“長(cháng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費者心智，搶注了這個(gè)概念。

4、市調者會(huì )誤導你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調查”。找來(lái)一個(gè)大型市調公司，分好小組，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時(shí)碰到的極大問(wèn)題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應該是什么？當然是長(cháng)壽命。如果長(cháng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應該拿它來(lái)做廣告，對嗎？錯。調查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調公司更愿意鼓勵客戶(hù)去執行強大的營(yíng)銷(xiāo)計劃。因為只要錢(qián)花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對嗎？錯。

幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復。一份市場(chǎng)報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿(mǎn)激情的營(yíng)銷(xiāo)者一樣，忙不可迭地轉向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應該告訴他們，漢堡王很快?！闭{查報告沒(méi)有強調的一點(diǎn)：麥當勞已經(jīng)被認為是美國迫切的漢堡連鎖店?！翱臁边@個(gè)字眼已屬于麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“迫切的時(shí)間提供完美的食物?！边@個(gè)營(yíng)銷(xiāo)計劃很快就變成一場(chǎng)災難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣(mài)，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。

你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì )有效仿領(lǐng)導者的念頭。依據是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘?！”這可不是好想法。更有效的，應該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導者針?shù)h相對。關(guān)鍵詞是“對立”—而非“相似”?？煽诳蓸?lè )是歷史最悠久的可樂(lè )，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè )。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據，其他牙膏制造商就避開(kāi)“防蛀”，轉向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續數下去。

營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰爭，而不是滿(mǎn)足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或屬性。如果沒(méi)有概念，你完美價(jià)格要低，非常低的價(jià)格。屬性非生來(lái)平等；對消費者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你必須搶占很重要的屬性。沒(méi)錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導屬性的機會(huì )，占領(lǐng)次重要的屬性—好過(guò)什么都沒(méi)有。

5、成功導致的自大錯誤

成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀(guān)。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車(chē)，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開(kāi)始目露狂妄。他們自認為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。

數碼設備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數碼設備的創(chuàng )始人肯尼斯.奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開(kāi)放系統、精簡(jiǎn)指令系統計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，他錯過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計算機行業(yè)極大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮—你無(wú)法與之抗爭。）

公司規模越大，首席執行官就越有可能與前線(xiàn)部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(cháng)的很重要因素。其他因素與規模有關(guān)—營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷(xiāo)戰中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢也會(huì )消失。小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷(xiāo)前線(xiàn)。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(cháng)的原因。他們尚未被成功污染。

6、“模糊區隔”錯誤

如果你試圖滿(mǎn)足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長(cháng)戰線(xiàn)，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌。但既然人們現在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來(lái)自完美的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.?！钡鞘袌?chǎng)是認知的戰場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰場(chǎng)。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達準確的區隔概念，再去制造更多版本只會(huì )使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車(chē)，銷(xiāo)量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車(chē)，也可以是運動(dòng)車(chē)；它還可以是卡車(chē)和廂式貨車(chē)?？傊?，它“滿(mǎn)足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷(xiāo)售已落到第四。

對很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類(lèi)里做到第一，或被定位為領(lǐng)導者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現，這兩個(gè)領(lǐng)導者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái)。

7、 “數字化生存”的錯誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷(xiāo)售額和盈利下個(gè)月會(huì )增長(cháng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì )讓你賺多一個(gè)仔兒！”結果怎樣？首席執行官向華爾街撒謊，然后轉過(guò)頭告訴營(yíng)銷(xiāo)人員盈利和增長(cháng)的期望值。他們爬回辦公室，開(kāi)始皺著(zhù)眉頭盤(pán)算怎樣去實(shí)現這些數字。對盈利增長(cháng)的冒進(jìn)估計經(jīng)常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿(mǎn)足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類(lèi)使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線(xiàn)潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專(zhuān)文分析的通用汽車(chē)的情況。反之，只要把事情做對了，增長(cháng)只是順帶的結果。但就其本身而言，增長(cháng)并不是值得追求的目標。實(shí)際上，增長(cháng)是制造不可能實(shí)現的目標的罪魁禍首。為保住頭銜，拿更多錢(qián)回家，首席執行官們篤志追求增長(cháng)。華爾街的經(jīng)紀人追求增長(cháng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標是市場(chǎng)份額，而不是利潤。當一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標就能建立極大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩腳跟之前就已經(jīng)想賺錢(qián)。

使企業(yè)強大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導者地位，而不是租車(chē)質(zhì)量。保持領(lǐng)導者地位，比成為領(lǐng)導者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數學(xué)方法來(lái)運作營(yíng)銷(xiāo)。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(cháng)得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱(chēng)之為“更多即是更少”的演講。

如果長(cháng)時(shí)間研究品類(lèi)，你就會(huì )發(fā)現，品類(lèi)越多只會(huì )削弱增長(cháng)，而不是對它有幫助。綜觀(guān)歷史，對大公司而言，實(shí)現增長(cháng)15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數字）的盈利目標，難度很大。 但幾乎所有的執行官們都會(huì )拍著(zhù)胸脯說(shuō)，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷(xiāo)售高達3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。1990年，米勒的銷(xiāo)售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日益強大的時(shí)候，米勒的銷(xiāo)售繼續滑坡。最后，離米勒開(kāi)始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普.莫里斯（Phillip Morris）終于現身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）

菲利普.莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（Marlboro）也發(fā)生過(guò)同樣情況。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現歷史上第一次下滑。問(wèn)題的癥結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝?，F在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了。

加得越多，破壞原始區隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開(kāi)始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著(zhù)它無(wú)以倫比的區隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對不爽口?！?，阿姆斯特大獲成功。

8、 “不要自我攻擊”的錯誤

對數碼設備公司、施樂(lè )、AT&T和柯達，以及它們如何從低增長(cháng)到高增長(cháng)，我們已經(jīng)講得夠多了。當競爭加劇時(shí)，它們都會(huì )面臨“突破性技術(shù)”的挑戰：數碼設備曾面對桌面電腦革命；施樂(lè )面臨過(guò)鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數碼相機的挑戰。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì )很大。華爾街會(huì )第一個(gè)對此表示不滿(mǎn)，因為股東們大把錢(qián)扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì )起來(lái)。銷(xiāo)售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統的消費者也會(huì )感到迷惑。再者，面對即將來(lái)臨的變化，公司內部也會(huì )有非議。

難歸難，領(lǐng)導者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇。即使這可能威脅到基礎產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來(lái)都成問(wèn)題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是優(yōu)秀戰略選擇。

問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結果蓮花（Lotus）發(fā)現，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們曾經(jīng)統領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結局圓滿(mǎn)：IBM用35億美元的高價(jià)買(mǎi)了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng )新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問(wèn)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)機會(huì )，這樣做是否值得？若要對抗來(lái)自德國和日本的超豪華汽車(chē)，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒(méi)有，照用卡迪拉克打天下，當然沒(méi)有成功（主要因為卡迪拉克沒(méi)有名門(mén)氣派），失去一個(gè)很重要的細分市場(chǎng)。麥當勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結果落馬?，F在麥當勞買(mǎi)下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì )比任何錯誤都要麻煩。

9、“營(yíng)銷(xiāo)是副總裁的事”錯誤

如果首席執行官或是高層領(lǐng)導對營(yíng)銷(xiāo)不聞不問(wèn)，事情不會(huì )進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執行官做過(guò)《你應該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當初承諾過(guò)的權力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責任不會(huì )落在當時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長(cháng)必須回答調查委員會(huì )的問(wèn)題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì )的那個(gè)人是首席執行官。越來(lái)越多的首席執行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你完美還是親身躬為。